Денис Вечканов: общая цель – чтобы покупатель ушел довольным

Компании перестраивают ассортимент, пересматривают логистику и выстраивают более устойчивые отношения с поставщиками. На фоне этих перемен заметно выросла роль локальных брендов, а работа с закупщиками стала более стратегической и долгосрочной. Все это говорит о том, что рынок не просто адаптируется, а постепенно формирует собственные устойчивые правила игры.

Отечественный ретейл сегодня ищет ответы на самые разные вызовы, и делает это по-своему. Одни сети развивают собственные торговые марки, чтобы быстрее закрывать потребности покупателей и контролировать качество продукции, другие делают ставку на партнерство с производителями и более глубокую работу с ассортиментом. В таких условиях особенно важны гибкость, умение прогнозировать спрос и способность оперативно перестраивать бизнес-процессы.

О том, как меняются тренды в работе ретейлеров, в интервью РИА Новости рассказал коммерческий директор сети «Пятерочка» Денис Вечканов. По его словам, российский рынок заметно изменился за последнее десятилетие и стал значительно более зрелым.

– Как изменился российский ретейл за последние десять лет?

– Если раньше мы регулярно ездили за рубеж, чтобы изучать опыт иностранных коллег и перенимать лучшие практики, то сегодня там уже почти нечего взять в том же объеме, как раньше. Это наглядно показывает, насколько далеко продвинулся отечественный ретейл и рынок товаров повседневного спроса. За это время отрасль накопила собственную экспертизу, научилась быстрее реагировать на изменения и выстроила более эффективные модели работы.

Кроме того, российские компании стали активнее развивать внутренние компетенции, уделять больше внимания аналитике, клиентскому опыту и локальной специфике. Если раньше многие решения заимствовались извне, то теперь все чаще формируются собственные подходы, учитывающие особенности российского покупателя и текущую рыночную ситуацию.

Таким образом, за десять лет отечественный ретейл не только адаптировался к новым условиям, но и вышел на уровень, при котором сам становится источником решений и практик для дальнейшего развития отрасли. Впереди у рынка по-прежнему много вызовов, однако накопленный опыт позволяет участникам отрасли смотреть в будущее более уверенно.

В последние годы рынок столкнулся с серьезными переменами, которые заметно повлияли на темпы и направления его развития. Эти изменения стали не только испытанием, но и стимулом для обновления бизнес-подходов, поиска новых решений и укрепления внутренних ресурсов. В результате отрасль получила дополнительный импульс, который ранее был попросту невозможен.

Последние несколько лет действительно добавили этому развитию совершенно новое измерение. Несмотря на многочисленные вызовы, открылись и новые возможности, которых прежде не было. Российские производители получили реальное пространство для роста, и многие из них сумели этим воспользоваться. Индустрия не просто сохранила устойчивость, а сумела перестроиться, адаптироваться к новым условиям и продолжить уверенное движение вперед.

Особенно заметно изменился формат взаимодействия между участниками рынка. Отношения с поставщиками стали более открытыми, гибкими и ориентированными на долгосрочное партнерство. Если раньше торговые сети в основном выступали лишь как закупщики, которые приобретали товар на заранее оговоренных условиях, то теперь сотрудничество все чаще выходит за рамки простой сделки. Взаимодействие стало глубже: стороны стремятся к совместному планированию, более прозрачной коммуникации и поиску взаимной выгоды.

Такой подход позволяет быстрее реагировать на изменения спроса, лучше выстраивать логистику и повышать качество предложения для конечного покупателя. В долгосрочной перспективе это создает более устойчивую и конкурентоспособную модель рынка, в которой выигрывают и производители, и ритейл, и потребители. Именно поэтому текущий этап можно рассматривать не только как период адаптации, но и как важный шаг к более зрелой и современной системе отношений внутри отрасли.

Сегодня формат взаимодействия уже совсем другой: отношения между компаниями все чаще выстраиваются на долгую перспективу, и это не просто рыночный тренд, а объективная необходимость, продиктованная текущими условиями. В эпоху, когда производственные цепочки становятся сложнее, а решения требуют большего горизонта планирования, краткосрочный подход уже не дает нужной устойчивости. Особенно это важно для производителей с длительным инвестиционным циклом, значительными вложениями в оборудование, модернизацию и инфраструктуру: им критически важны стабильность, прогнозируемость и возможность заранее просчитывать риски. Чем выше ключевая ставка и чем ощутимее общая экономическая турбулентность, тем дороже обходится неопределенность, поэтому цена ошибки возрастает многократно. В таких условиях долгосрочное планирование превращается не просто в удобный управленческий инструмент, а в базовое условие эффективной работы для обеих сторон — и для поставщика, и для клиента.

Кроме того, мы провели и внутренние структурные изменения в компании, чтобы сделать процессы более быстрыми, прозрачными и управляемыми. В частности, мы сократили количество уровней согласования при закупках, пересобрали команды и выстроили более гибкую систему взаимодействия между подразделениями. Это позволило ускорить принятие решений, снизить административную нагрузку и повысить общую эффективность работы. Также мы создали единое информационное поле, чтобы все участники процесса могли оперативно получать актуальные данные, согласованно действовать и быстрее реагировать на изменения рынка. В результате компания стала более адаптивной, а партнерские отношения — более устойчивыми и предсказуемыми, что особенно важно в нынешней экономической среде.

Переписанный текст:

Сегодня в деловой среде особенно ценятся процессы, которые позволяют быстро принимать решения и не тратить время на лишние согласования. Мы выстроили систему так, чтобы поставщику больше не приходилось искать несколько разных точек входа в сеть и проходить через длинную цепочку утверждений. Это существенно упрощает взаимодействие уже на старте и делает работу с нами более предсказуемой.

Параллельно мы автоматизировали значительную часть коммерческих процессов: от обмена данными до согласования ключевых параметров сделки. Благодаря этому цикл взаимодействия стал заметно короче, а сам процесс — гораздо более прозрачным и управляемым. В условиях, когда стоимость денег остается высокой, а время на принятие решений постоянно сокращается, именно скорость коммуникации становится одним из главных конкурентных преимуществ.

Это преимущество напрямую отражается на экономике обеих сторон. Чем быстрее стороны обмениваются информацией и подтверждают договоренности, тем ниже операционные издержки и тем выше шанс вовремя зафиксировать выгодные условия. В результате выигрывают и поставщик, и заказчик: один получает более понятный и быстрый доступ к рынку, другой — более надежную и гибкую цепочку поставок.

— То есть речь уже идет не просто о продажах, а о совместном планировании бизнеса?

— Совершенно верно. Когда мы начали работать с партнерами в логике долгосрочного планирования, изменился сам формат общения. Если раньше переговоры в основном сводились к обсуждению условий на один год и главным предметом спора была цена, то теперь разговор строится вокруг более широких и стратегических вопросов.

Сегодня мы вместе обсуждаем объемы поставок, прогнозы спроса, сезонные колебания, возможные риски и сценарии развития рынка. Причем делаем это открыто, с обеих сторон, что позволяет заранее учитывать ограничения и находить более устойчивые решения. Такой подход делает отношения с партнерами не разовыми, а действительно стратегическими и помогает обеим сторонам лучше планировать свою деятельность на перспективу.

Сегодня важно не просто подписать соглашение на несколько лет вперед, а прежде всего обеспечить реальное выполнение всех взятых на себя обязательств. В таких условиях особенно ценятся управленческая зрелость, готовность к открытому взаимодействию и подлинная вовлеченность обеих сторон. Когда речь идет о долгосрочном партнерстве, формальные письма и общие заявления уже не работают — нужен прямой и честный диалог между людьми, которые действительно принимают решения и отвечают за результат.

Партнерские отношения в современном бизнесе строятся не только на условиях контракта, но и на уровне доверия, прозрачности и взаимной ответственности. Чем сложнее рынок и чем выше скорость изменений, тем важнее умение быстро согласовывать действия, обсуждать спорные вопросы и находить решения без лишней бюрократии. Именно поэтому открытая коммуникация становится одним из ключевых факторов успеха в работе с поставщиками и другими партнерами.

– В какой мере вы готовы делиться данными с поставщиками?

– Политику открытых данных мы последовательно реализуем уже не первый год — как в «Пятерочке», так и в целом в X5. За последние два года мы значительно расширили доступ к информации о продажах, чтобы сделать взаимодействие с партнерами более прозрачным и эффективным. Такой подход помогает поставщикам лучше понимать спрос, точнее планировать поставки и быстрее реагировать на изменения рынка. В результате эффект оказался вполне ощутимым: посещаемость портала X5 Dialog выросла в два раза и за короткий период превысила сто тысяч обращений. Это наглядно показывает, что открытость данных востребована рынком и действительно помогает выстраивать более качественное сотрудничество.

Кроме того, подобная модель взаимодействия создает основу для более глубокого анализа, совместного планирования и повышения эффективности всей цепочки поставок. Чем больше у партнеров точной и своевременной информации, тем проще им принимать обоснованные решения и снижать операционные риски. В долгосрочной перспективе именно такие инструменты формируют устойчивое конкурентное преимущество и укрепляют доверие между компанией и ее поставщиками.

Причина здесь вполне понятна: сведения об остатках, динамике спроса и офтейках — то есть о том, насколько быстро и в каком объеме продается товар, — имеют для производителей не просто информационную, а прямую прикладную ценность. Такие данные позволяют не действовать вслепую, а опираться на реальные показатели продаж, точнее прогнозировать поведение покупателей и своевременно корректировать ассортимент. Кроме того, они помогают выявлять наиболее перспективные направления, оценивать эффективность отдельных позиций и выстраивать производственные планы на основе фактов, а не гипотез. Чем точнее компания понимает, как именно ведет себя товар на рынке, тем легче ей управлять запасами, снижать издержки и избегать лишних рисков. В результате выигрывают все участники процесса: и мы, и партнер, и конечный покупатель.

Дополнительный плюс такого подхода заключается в том, что он делает взаимодействие между производителем и торговой сетью более прозрачным и предсказуемым. Когда обе стороны опираются на актуальные данные, проще находить баланс между спросом, поставками и ценовой политикой, а значит, быстрее реагировать на изменения рынка. Это особенно важно в условиях высокой конкуренции, когда любое отклонение в планировании может повлиять на доступность товара и его стоимость для покупателя.

– Один из ключевых вопросов для бизнеса сегодня — сдерживание цен. Как вы с этим работаете? Помогают ли собственные торговые марки?

В этом контексте собственные торговые марки действительно могут быть одним из эффективных инструментов. Они позволяют более гибко управлять ассортиментом и ценовым предложением, а также предлагать покупателю качественный продукт по более доступной стоимости. При грамотной работе СТМ помогают удерживать баланс между привлекательной ценой и приемлемой маржинальностью, что особенно важно в период роста затрат и изменений на рынке. Кроме того, собственные бренды усиливают контроль над всей цепочкой — от производства до полки, а значит, дают больше возможностей для оптимизации себестоимости и стабилизации цен.

Ценовая доступность остается для нас одним из ключевых приоритетов, и мы подходим к этому вопросу последовательно и комплексно. Поскольку более 90% покупателей считают цену главным фактором при выборе товара, именно она во многом формирует нашу ценовую стратегию и подход к работе с ассортиментом.

Мы стараемся не перекладывать рост закупочных цен на конечного покупателя в полном объеме. Часть этого роста компания берет на себя, сглаживая резкие колебания и не допуская скачков на полке. Такой подход позволяет поддерживать спрос, поскольку чрезмерное удорожание товара неизбежно снижает продажи и в итоге вредит всем участникам рынка. Отдельное внимание мы уделяем товарам первой необходимости и социально значимой продукции, где особенно важно сохранять доступный уровень цен.

Кроме того, мы ведем постоянную работу с поставщиками, добиваясь более выгодных условий и стремясь снижать среднюю медианную цену в категориях. Параллельно увеличиваем долю товаров с постоянной низкой ценой без промоакций, то есть по модели EDLP. Сегодня такая продукция уже формирует около трети нашего оборота. Это отвечает ожиданиям покупателей, которые все чаще выбирают не временные скидки, а понятный и стабильный уровень цен без резких изменений и ценовых перепадов.

В целом наша задача состоит в том, чтобы сохранять баланс между интересами покупателей, поставщиков и самой компании. Мы понимаем, что в условиях высокой чувствительности к цене особенно важны прозрачность, предсказуемость и ответственность в ценообразовании, поэтому продолжаем системно развивать этот подход.

Переписанный текст:

Собственные торговые марки в этой модели уверенно занимают нижний ценовой сегмент, и наша доля СТМ в этом направлении примерно в два раза превышает среднерыночный уровень. Иными словами, базовый ценовой диапазон фактически уже закрыт нашими собственными брендами. При этом мы не ограничиваемся только массовым сегментом: отдельно развиваем линейку доступного премиума и продуктов категории ЗОЖ, чтобы максимально полно отвечать на запросы разных покупателей. Такой подход позволяет нам гибко выстраивать ассортимент и предлагать решения для более широкой аудитории.

— Каков масштаб портфеля СТМ сегодня и каковы планы по его развитию?

— Сегодня мы последовательно и системно работаем над обновлением и пересборкой портфеля собственных брендов. В настоящий момент он насчитывает около 35 торговых марок, и это не просто набор названий, а полноценная ассортиментная экосистема, в которой каждая марка занимает свою нишу. Если говорить о доле СТМ в обороте, то мы уже приблизились к отметке 30%. При этом наши планы остаются достаточно амбициозными: в перспективе 2–3 лет мы рассчитываем выйти примерно на 45%. Для этого мы продолжаем развивать действующие марки, усиливать их позиционирование и запускать новые продукты там, где видим устойчивый спрос и потенциал роста.

Мы последовательно выстраиваем стратегию, в которой локальное производство играет ключевую роль. Продукция 95% наших собственных брендов выпускается в России, и это не просто статистика, а осознанный выбор в пользу поддержки отечественных предприятий, рабочих мест и региональной экономики. Такой подход помогает нам делать ассортимент более устойчивым и независимым от внешних факторов.

В последние полтора года мы особенно активно занимаемся локализацией производства. Мы ищем партнеров и производственные площадки непосредственно в тех регионах, где представлена наша сеть, чтобы сократить лишние логистические цепочки, снизить издержки и сделать поставки более быстрыми и надежными. Это также позволяет нам точнее учитывать особенности спроса в конкретных территориях и лучше отвечать ожиданиям покупателей.

Развитие СТМ для любого ретейлера — это дополнительная операционная и управленческая нагрузка, поскольку требует инвестиций, контроля качества, проработки ассортимента и постоянного взаимодействия с производителями. Однако мы сознательно идем по этому пути, потому что собственные бренды востребованы у покупателей, помогают формировать доверие к сети и усиливают ее конкурентные позиции. Для клиента СТМ — это возможность получить качественный продукт по привлекательной цене, а для нас — инструмент более гибкого управления ассортиментом.

Кроме того, в тех категориях и форматах, где производители не готовы адаптировать предложения под разные каналы продаж — будь то хард-дискаунтеры, онлайн-формат или магазины у дома, — мы делаем ставку на развитие собственных брендов. Это позволяет нам быстрее реагировать на изменения рынка, точнее подстраивать продукт под формат торговой точки и создавать ассортимент, который действительно соответствует потребностям разных групп покупателей.

– Возникает ли конфликт интересов между СТМ и брендами-лидерами рынка?

– Мы открыты к сотрудничеству и всегда готовы выстраивать прозрачный диалог с партнерами. В первую очередь мы демонстрируем производителям экономическую модель, данные о потребительском спросе, а также требования к полке, включая необходимое ценовое позиционирование. Кроме того, мы внимательно смотрим на качество, стабильность поставок и способность партнера быстро адаптироваться к запросам рынка. Если производитель готов выпускать продукт в соответствии с этими параметрами, мы включаем его в ассортимент и рассматриваем долгосрочное взаимодействие.

Важно и то, что в России уже сформировался устойчивый круг производителей, которые осознанно инвестируют в выпуск СТМ для торговых сетей. Это современные автоматизированные предприятия, рассчитанные на большие объемы и стабильную загрузку мощностей. Они выстраивают производство не как разовую задачу, а как системную работу с понятной экономикой и перспективой роста. Если еще десять лет назад выпуск СТМ многие воспринимали как второстепенное направление, то сегодня это полноценный самостоятельный бизнес, который приносит выгоду всем участникам цепочки — и сетям, и производителям, и конечным покупателям.

— Как вы отслеживаете потребительские тренды и успеваете своевременно адаптировать ассортимент под меняющиеся запросы покупателей? Сегодня это особенно важно, поскольку рынок становится все более динамичным, а ожидания клиентов — все более точечными и требовательными.

— Аудитория розничных магазинов действительно молодеет, и это заметно меняет саму логику потребления. Новое поколение покупателей, выросшее в полностью цифровой среде, привыкло к быстрому потоку информации, коротким форматам и мгновенной смене внимания. Из-за этого тренды возникают быстрее, живут меньше и так же стремительно уступают место новым. В таких условиях невозможно эффективно управлять ассортиментом, опираясь только на интуицию или субъективные ощущения.

Поэтому мы выстроили более технологичный и точный подход к анализу спроса. В основе этой работы лежат автоматизированные инструменты на базе искусственного интеллекта, которые помогают замечать зарождающиеся потребительские тренды на самой ранней стадии. Система анализирует данные, выявляет изменения в поведении аудитории и позволяет заранее понимать, какие категории, товары или форматы будут востребованы в ближайшее время.

Важно, что речь идет не просто о реагировании на уже сформировавшийся запрос. Наша задача — работать на опережение: формировать ассортиментную повестку, тестировать новые направления и вовремя усиливать те позиции, которые только начинают набирать популярность. Такой подход делает ассортимент более актуальным, а бизнес — более гибким и конкурентоспособным.

В результате мы не только успеваем подстраиваться под рынок, но и сами влияем на его развитие, предлагая покупателям именно то, что соответствует их текущим ожиданиям и образу жизни.

Современные технологии позволяют ритейлу не просто фиксировать продажи, но и глубже понимать поведение покупателей: какие запросы они вводят, что чаще берут в корзину и какие товары вызывают у них интерес в разные периоды времени. Благодаря этому компании могут точнее подстраивать ассортимент под реальные ожидания аудитории и быстрее реагировать на изменения спроса. Важно учитывать, что потребительские предпочтения сегодня меняются очень динамично, а значит, подход к аналитике должен быть гибким и многослойным.

– То есть ИИ анализирует запросы, покупки и выдает рекомендации?

– Если говорить упрощенно, то да. Однако на практике все значительно сложнее: алгоритмы учитывают не только стабильные паттерны поведения, но и краткосрочные всплески интереса, которые возникают внезапно и так же быстро исчезают. Здесь важно различать долгосрочные тренды, которые сохраняются на протяжении длительного времени, и временный хайп, способный за несколько недель изменить структуру спроса. Например, к постоянным трендам можно отнести устойчивый интерес к продуктам из Азии, а к краткосрочным явлениям — резкий всплеск популярности таких товаров, как лабубу. Именно поэтому системы аналитики должны отделять моду от действительно значимых изменений в потребительских предпочтениях.

– А тренду на ЗОЖ как отвечает ретейл? Вроде бы практически в каждом магазине есть "диетическая" полка, но эффективно ли удовлетворяется запрос на здоровое и функциональное питание?

Здоровый образ жизни уже давно перестал быть нишевой темой и стал частью повседневного потребительского поведения. Ретейл реагирует на это расширением ассортимента: появляются товары с пониженным содержанием сахара, безлактозные продукты, белковые снеки, функциональные напитки и готовые решения для людей, которые следят за рационом. При этом одной отдельной полки часто бывает недостаточно, потому что запрос на ЗОЖ гораздо шире, чем просто наличие нескольких «полезных» позиций в магазине. Покупателю важны состав, качество ингредиентов, понятная маркировка, удобство выбора и доверие к бренду. Поэтому эффективно удовлетворять спрос на здоровое и функциональное питание можно только тогда, когда это направление становится не формальной витриной, а полноценной частью стратегии ритейла.

Кроме того, именно здесь особенно заметна роль аналитики: она помогает понять, какие категории действительно востребованы, какие форматы упаковки удобнее покупателю и какие новинки имеют потенциал закрепиться в ассортименте надолго. В результате ритейл получает возможность не просто следовать моде, а выстраивать ассортимент вокруг устойчивых потребностей аудитории. И это уже не реакция на отдельный тренд, а системная работа с меняющейся культурой потребления.

Прежде всего здесь важно четко разделить понятия, потому что от этого зависит сам подход к питанию. Если опираться на базовые продукты — крупы, овощи, фрукты, рыбу, мясо и молочную продукцию, — то именно они составляют основу здорового рациона. В этом смысле здоровое питание не требует сложных решений или редких ингредиентов: оно строится на простых, привычных и качественных продуктах. Куриное яйцо при этом по праву считается одним из самых известных суперфудов в мире, поскольку оно сочетает в себе сбалансированный состав, высокую питательную ценность и доступную стоимость. Здесь нет никакой экзотики — только понятная и проверенная основа ежедневного меню.

Если же говорить о запросе на «функциональное питание», то речь уже идет о более узкой и более осознанной категории продуктов. Обычно это продукты с чистым составом, в которых отсутствуют добавленный сахар, красители и искусственные ароматизаторы, а также присутствует дополнительная польза за счет белка, клетчатки и микронутриентов. Такие продукты выбирают не только ради насыщения, но и ради конкретной поддержки организма: энергии, восстановления, контроля веса или повышения качества рациона. Сегодня это уже не локальный или нишевый тренд, а заметный массовый сдвиг в потребительском поведении, отражающий стремление людей питаться не просто вкусно, но и функционально.

Более того, интерес к подобным продуктам продолжает расти, поскольку современные покупатели все чаще обращают внимание на состав, пищевую ценность и пользу для здоровья. В результате функциональное питание постепенно становится частью повседневной культуры, а не чем-то отдельным и специализированным. Именно поэтому производители все чаще развивают линейки продуктов, которые одновременно удобны, безопасны и полезны для разных сценариев потребления.

Сегодня интерес к здоровому образу жизни и специализированным продуктам остается устойчивым трендом уже не первый год, однако единый и действительно эффективный подход к его реализации в рознице до сих пор так и не сформирован. Ритейл по-разному выстраивает работу с этой категорией: одни сети создают для ЗОЖ-товаров отдельные зоны или даже полноценные полки, другие предпочитают размещать такие позиции внутри привычных товарных категорий. При этом, на мой взгляд, у второго варианта есть очевидный недостаток: покупателю приходится самостоятельно искать нужный продукт, например диабетическое печенье, среди десятков и сотен схожих товаров. В итоге это не только усложняет выбор, но и создает реальный барьер для покупки, снижая доступность специализированных товаров и, как следствие, их продажи. Более того, для многих покупателей наличие понятной навигации и отдельной выкладки становится важным фактором доверия к магазину и дополнительным стимулом совершить покупку.

– Как сегодня обстоит дело с импортозамещением в этой категории? В каких сегментах российские производители уже смогли закрыть потребности рынка, а где, на ваш взгляд, по-прежнему сохраняются заметные пробелы?

Экономическая ситуация в последние годы действительно дала мощный импульс развитию собственного производства, и это особенно заметно в тех сегментах, где раньше доминировал импорт. Для многих отраслей это стало не просто вызовом, а возможностью ускорить технологическое обновление, нарастить мощности и укрепить позиции российских компаний на внутреннем рынке. Уже сейчас можно уверенно говорить о том, что в ряде направлений отечественные производители смогли не только заместить зарубежную продукцию, но и предложить покупателю достойную альтернативу по качеству и ассортименту.

Так, российская форель фактически заняла место, которое прежде занимал норвежский лосось. Это показательный пример того, как внутренняя отрасль может быстро адаптироваться к новым условиям и создать продукт, востребованный у потребителя. Не менее заметны успехи и в сыроделии: отечественные сыры сегодня по вкусу, качеству и разнообразию во многом вышли на тот уровень, который раньше связывался преимущественно с импортной продукцией. Это действительно вызывает уважение и является поводом для гордости, поскольку за такими результатами стоят труд, инвестиции и развитие профессиональных компетенций. Кроме того, активно растёт виноделие, а на рынке уже появляются российские производители виски и джина, что говорит о расширении не только пищевой, но и более сложной перерабатывающей отрасли.

При этом важно понимать, что импортозамещение имеет естественные ограничения. Существуют категории товаров, которые невозможно производить в нужных объёмах внутри страны из-за климатических и географических условий, например бананы и цитрусовые. В таких случаях бизнес и государство выстраивают новые логистические цепочки и переориентируются на поставки из дружественных стран, чтобы сохранить стабильность ассортимента и доступность продукции для покупателей. В то же время по ряду тепличных культур, включая томаты, которые раньше в значительной степени завозились из-за рубежа, сегодня успешно работают сильные российские производители. Это наглядно показывает, что отечественный агропромышленный комплекс не только замещает импорт, но и постепенно формирует более устойчивую и конкурентоспособную структуру рынка.

– Какими вы видите ключевые ожидания от 2026 года?

— Главный тренд уже хорошо заметен: скорость передачи данных, качество обратной связи и оперативность взаимодействия между торговыми сетями, производителями и покупателями будут и дальше усиливаться. Это означает, что рынок станет еще более гибким и технологичным, а решения — более точными и быстрыми. Мы уже адаптируем под эту динамику внутренние процессы, чтобы сократить путь товара от производства до полки, снизить издержки и сделать продукцию более доступной для покупателя.

При этом все большее значение будет приобретать аналитика спроса и совместное планирование ассортимента. Роль данных в принятии решений вырастет, а компании, которые умеют быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений, получат дополнительное преимущество. Кроме того, продолжит увеличиваться доля СТМ, в том числе в премиальном сегменте, а локализация производств в регионах присутствия будет развиваться заметно быстрее.

Сложившаяся экономическая ситуация объективно подталкивает рынок к более тесному партнерству между производителями и ритейлерами. Все чаще решения о том, какой именно продукт нужен покупателю, будут приниматься совместно — на основе реального спроса, а не предположений. Это правильный и зрелый подход: не выпускать продукцию «в запас», а создавать то, что действительно востребовано рынком. В этой модели главный ориентир остается неизменным — это покупатель, его потребности, ожидания и удобство выбора.

Наша работа — это не набор отдельных инициатив, а продуманное изменение всех ключевых процессов: от перестройки внутренних механизмов до открытия данных и совместного планирования с партнерами. Мы убеждены, что именно такие шаги помогают компании становиться более гибкой, точной и ориентированной на человека. В конечном счете все, что мы делаем, подчинено одной главной задаче — сделать визит в магазин действительно приятным и полезным.

Для нас важно не только помочь покупателю быстро найти нужный товар, но и подарить ему позитивный опыт на каждом этапе взаимодействия с магазином. Это значит, что человек должен чувствовать заботу уже с первых минут: находить именно то, что искал, легко ориентироваться в ассортименте, открывать для себя новые решения и понимать, что его ожидания были заранее учтены. Такой подход делает покупку не просто удобной, а по-настоящему комфортной и запоминающейся.

Мы стремимся к тому, чтобы каждый визит оставлял после себя ощущение удовлетворения и доверия. Когда покупатель уходит не только с покупкой, но и с хорошим впечатлением, это означает, что мы движемся в правильном направлении. Именно так мы понимаем свою миссию — делать покупателя счастливее, создавая для него более качественный, внимательный и осмысленный сервис.

В следующем году мы продолжим развивать это направление вместе с нашими партнерами. Совместная работа позволит нам глубже понимать потребности людей, точнее выстраивать процессы и предлагать решения, которые действительно улучшают клиентский опыт. Мы уверены, что именно в партнерстве, открытости и постоянном улучшении заключается основа будущих успехов.

Источник и фото - ria.ru